6 janvier 2021

Startup et RH : les indispensables pour bien se lancer, avec Virgile Raingeard

1 min

Ecrit par
Anaïs Desmoulins
Anaïs Desmoulins
COO

Dans le cadre de son cycle de FABRIx, des keynotes pratiques et inspirantes, La Fabrique by CA recevait le 25 novembre 2020, Virgile Raingeard, ex-DRH de Criteo et de Comet, et fondateur de F1gures. Pendant cette discussion, Virgile a décrypté pour nous les actions RH clés qui jalonnent les premières années de vie d'une startup. Passons en revue les bonnes pratiques qui rythment le cycle de vie de l'employé : du recrutement à l'offboarding, en passant par l'onboarding, le management, le développement et la reconnaissance de ses salariés.

⏩ Retrouvez l’intégralité du FABRIx en vidéo sur YouTube.

Le cycle de vie de l’employé

Un pré-requis : poser sa culture, l'incarner et la faire vivre

Avant même de prioriser ses actions RH, l'entrepreneur d'une toute jeune startup doit poser les bases de sa culture d'entreprise. En effet, elle sera le socle qui permettra d'aligner l'ensemble des collaborateurs pour exécuter la mission de l'entreprise. La culture s'incarne à travers la vision, mais aussi les valeurs et les rituels collectifs qui seront posés.

"La culture se définit à travers les personnes que vous recrutez, que vous allez promouvoir mais aussi par celles dont vous vous séparez."

Les valeurs sont des repères importants pour recruter et évaluer la compatibilité d'un candidat, mais aussi pour rationaliser les décisions d'un départ, par exemple. Elles auront également toute leur place dans les évaluations annuelles des collaborateurs.

Enfin, gardons en tête que la culture et ses composantes doivent vivre dans le temps et s'adapter à votre croissance, pour mieux la servir : vous n'aurez pas la même culture à 5, 20 ou 100 collaborateurs.

Attirer & recruter : bien recruter, c'est d’abord savoir ce que l’on recherche !

Avant de se lancer dans un recrutement, il est important d'être très au clair sur ce que l'on recherche comme profil... et pour quel poste.

"Se planter dans un recrutement laisse des séquelles dans les premiers moments de vie d'une startup."

Pour vous aider à définir ce besoin, la scorecard* est un outil qui peut s’avérer très utile. C'est finalement un document Word dans lequel vous posez :

  • le rôle de la personne et l'équipe à laquelle elle appartiendra ;
  • la mission de ce rôle (en 1 phrase maximum) ;
  • et les outcomes (résultats) attendus si elle réussit cette mission.

La scorecard est une alternative à la traditionnelle "fiche de poste" qui peut enfermer les candidats dans des profils académiques et une liste de tâches, plutôt que de révéler des compétences. Dans ses premières années, une entreprise a besoin d'experts : lorsque vous recrutez, définissez l'objectif à atteindre et laissez le candidat définir le chemin et les tâches pour y parvenir ! Prenez le temps d'écrire cette scorecard, elle vous guidera tout au long de votre processus d'entretien.

Structurer les entretiens de recrutement et rythmer le processus

  • C'est le meilleur moyen de se prémunir de biais inconscients qui nuiront à votre capacité à recruter ;
  • Appuyez-vous sur votre scorecard pour évaluer au mieux l'adéquation entre votre candidat et vos attentes ;
  • Pour guider vos questions, servez-vous de la liste des compétences clés définies dans votre scorecard. Vous pouvez utiliser plusieurs outils comme la méthodologie "STAR" (demandez au candidat de décrire précisément une Situation, les Tâches accomplies, les Actions menées et leurs Résultats), ou "Drill down" (qui consiste à partir d'un résultat attendu dans la scorecard et de demander à un candidat de définir très précisément une situation du même genre dans laquelle il s'est illustré) ;
  • Quoiqu'il arrive, gardez en tête qu'une expérience candidat réussie dépend beaucoup de votre réactivité dans le processus et des retours que vous ferez aux candidats (qu'ils soient positifs ou non !).

La cooptation est un très bon moyen de recruter vite

  • La cooptation est une source très efficace de recrutement et de rétention de ses collaborateurs ;
  • N'hésitez pas à utiliser la cooptation auprès de bons candidats, qui pour des raisons diverses, n'ont pas rejoint l'entreprise, mais qui pourraient évoquer le poste autour d'eux ou connaître des personnes pertinentes pour le poste ;
  • Attention cependant aux biais inconscients qui vous pousseront à recruter des candidats qui vous ressemblent. La cooptation ne doit jouer contre la diversité !

Pour aller plus loin...

À un stade de maturité plus avancé, d'autres leviers sont à votre disposition pour muscler vos recrutements et les industrialiser, parmi eux :

  • la définition et le marketing de votre marque employeur ;
  • l'expérience candidat ;
  • la mise en place d'un outil de recrutement dédié type "ATS" (Application Tracking System) qui remplacera un ATS généraliste comme Welcome To The Jungle. De plus, des outils intégrés comme Lever s'avèrent très utiles au-delà d'une dizaine de recrutements par mois.

 

2) Onboarder : quelques étapes simples à mettre en place

Il est important de s'y pencher très rapidement.

"La première journée est déterminante, elle a un impact énorme sur le mindset et l'engagement futur d'un candidat dans une entreprise."

Une première journée réussie fait toute la différence, et cela n'est pas compliqué à mettre en place au sein de l'entreprise, avec quelques bonnes pratiques :

  • Prévenir l'équipe de l'arrivée du collaborateur (cela peut se traduire par un simple message sur Slack avec le nom, le prénom, la photo et la description du rôle que le collaborateur aura dans l’équipe), de façon à ce que tout le monde connaisse le prénom de la nouvelle recrue pour l'accueillir lors de son premier jour ;
  • Le matériel doit être prêt le jour J (rien de plus décevant pour un nouvel arrivant que d'avoir le sentiment qu'il n'était pas attendu, ou que son arrivée n'est pas préparée) !
  • Prévoir l'agenda de la première journée, voire de la première semaine, de la personne qui arrive (en réservant des créneaux dans l'agenda des équipes, avec des présentations dédiées et des moments de respiration).

Ces actions, qui feront toute la différence, vous pendront 1 heure maximum 1 semaine avant l'arrivée du collaborateur : un investissement faible au regard de l'enjeu.

Et si ces bases sont en place, vous pouvez aller plus loin avec :

  • La mise en place d'un "welcome pack" (un polo, un stylo, à l'effigie de l'entreprise...) ;
  • Un buddy/parrain qui travaille dans une autre équipe et va accueillir le collaborateur (un tiers de confiance autre que le manager) ;
  • La planification du premier mois, voire des batches d'onboarding intégrant tout un programme de formation et de découverte de l'entreprise, de ses métiers, de ses process ou même de ses clients.

3) Développer ses collaborateurs : un exercice continu

  • Au tout début de la vie de la startup, les étapes sont tellement denses et le rythme intense que les collaborateurs apprendront constamment : c'est la nature de la boîte dans ses deux premières années de vie ! Dans ce type de contexte, les gens vont voir beaucoup de sujets, de métiers, et apprendre continuellement.
"L'apprentissage continu est inhérent aux 2 premières années de vie de la startup : chaque collaborateur a 10 métiers différents et 15 chantiers en parallèle."
  • Une réflexion peut être entamée une fois que le rythme de la startup se stabilise :

- en mettant en place des plans de formation ;
- en optimisant l'utilisation du budget formation des OPCO (et le CPF des collaborateurs), souvent sous-utilisés !
- en développant des sessions lunch & learn.

  • La scorecard que vous avez utilisé pour le recrutement du collaborateur peut devenir un outil de suivi du collaborateur. Définie sur un horizon de temps de 9 à 12 mois, elle permet d'éviter les dérives, de suivre l'évolution du métier et d'aligner au plus près les enjeux du poste au rythme de croissance de l'entreprise (il faut     garder en tête que les personnes "touche-à-tout" qui correspondaient parfaitement aux premières années de vie de la startup ne seront pas forcément adaptées ou heureuses dans une phase d'industrialisation et de croissance).

4) Management : donner la priorité au feedback

  • La puissance d'un style managérial réside dans le développement d'une culture du feedback. Le feedback c'est un cadeau, c'est apprendre aux gens à dire les choses et à se faire des retours de façon spontanée.
  • Ne vous méprenez pas, mettre en place ce type de philosophie est un art, c'est un processus long. Il est possible d'impulser cette démarche en l'institutionnalisant : c'est à dire en identifiant des moments de partage de feedback (fin d'un projet, évaluations semestrielles...). Mais l'aboutissement de cette initiative arrivera lorsque vos collaborateurs parviendront spontanément à partager des feedbacks.
"Le feedback pourrait presque devenir un critère de promotion dans l'entreprise : quelqu'un qui ne sait pas donner ou recevoir du feedback ne peut pas être projeté dans une organisation."

On ne saurait que trop vous recommander la lecture de Radical Candor de Kim Scott, un bestseller sur le sujet ;) - à mettre entre toutes les mains chez vos collaborateurs.

  • Un management efficace réside aussi dans la définition d'objectifs clairs et mesurables (type OKR).
  • Enfin, les revues de performance (rythme, question, plan d'action...) sont un élément secondaire à mettre en place par rapport au feedback.

5) Reconnaissance : savoir en exploiter toutes les formes

Reconnaître et partager les succès

  • Le reward n'est pas seulement financier, il doit aussi embarquer la reconnaissance. Trouvez un moyen de reconnaître les succès collectifs et individuels : félicitez collectivement ou individuellement les collaborateurs qui font bien les choses. Les reconnaissances collectives sont un excellent levier pour mettre en lumière les comportements attendus au sein de l'entreprise, en résonance avec vos valeurs. Donc prenez le temps de le faire dès le début, dans vos team meetings par exemple !

Attention cependant à adapter votre reconnaissance à votre collaborateur, car chaque personne a un levier de reconnaissance spécifique : certains seront sensibles aux reconnaissances collectives, d'autres à la reconnaissance individuelle, et d'autres encore aux attentions ou même aux bonus financiers.

Savoir célébrer les échecs

  • Il est très sain de "célébrer les échecs", pour plusieurs raisons ;

- dédramatiser l'échec et encourager la prise de décision et de responsabilité ;
- s'améliorer constamment, partager les erreurs pour ne pas les reproduire au sein de l'équipe.

Cela peut être un rituel très bénéfique pendant les team meetings, par exemple.

Définir la fameuse... grille de salaire !

  • Au tout début de la vie d'une startup, une grille de salaire détaillée n'est pas nécessaire (< 10 salariés). En revanche, il est important de poser très vite les mécaniques de base qui vont définir la politiques salariale.
"Pour savoir si un salaire est cohérent, il faut être en mesure de l'expliquer à ses équipes."
  • Après une certaine taille, il sera nécessaire de définir une grille de salaire plus fine (pour ne pas laisser trop de place à la négociation), de se pencher sur une politique de rétention (avec l'octroi de BSPCE par exemple), ou même d'introduire des mécanismes de reconnaissance entre pairs.
  • Il existe différents degrés de transparence sur les salaires. Une entreprise peut, en interne, choisir de :

- communiquer sur un range de salaire par poste ;
- communiquer sur un salaire médian par poste ;
- ou de communiquer sur des salaires transparents (individuellement) !

Si la transparence des mécanismes de la grille des salaires est recommandée (comment est défini un salaire à l'embauche, comment il évolue...), la transparence des salaires (par collaborateur) est un choix très spécifique qui correspond à une culture d'entreprise très particulière. Si elle présente l’avantage de tuer des mythes, cette transparence extrême peut aussi créer des tensions au sein des équipes. Quoiqu'il en soit, cette décision doit être réfléchie et accompagnée très finement.

  • Enfin, de plus en plus de startups utilisent leur politique de salaire comme un levier de communication externe : cela permet de partager des bonnes pratiques et de lever le voile sur l'opacité des pratiques salariales dans l'écosystème startup. C'est sur ce constat que Virgile Raingeard a fondé F1gures, une startup qui a lancé la première enquête sur les pratiques salariales de startups (qui recense au sein d'une base de données, les salaires de plus de 4 000 salariés de 50 startups).

6) Les départs : comment les dédramatiser ?

  • Décider de se séparer d’un collaborateur n'est pas une décision facile - d'autant plus quand l'équipe est encore petite. Voici quelques moyens pour "faciliter" et rationaliser la prise de décision :

- nommer un "avocat du diable" qui va défendre une position pour le départ d'un collaborateur ;
- reprendre la scorecard en se posant la question suivante : "embaucherait-on cette personne demain, si on savait ce qu'on sait aujourd'hui ?" (cela permet de mesurer      l'adéquation aux valeurs et aux compétences requises).

"Nous n'avons jamais regretté les décisions les plus dures à prendre."
  • Pour démystifier les départs et leur annonce, il peut être intéressant de rendre transparent le processus de départ et d'annonce. Cela permet de tuer les mythes qui peuvent se créer autour d'un départ et ne pas propager l'inquiétude ou l'incompréhension au sein de l'équipe.
  • Par ailleurs, prendre le parti d'une communication rapide sur le départ (au collaborateur et aux équipes) peut s'avérer plus sain pour ne pas faire traîner le processus, ne pas laisser les rumeurs se propager et éviter le désengagement des équipes.
  • Enfin, l'accompagnement des départs peut être un levier complémentaire pour se séparer en bons termes d'un collaborateur (pour ce faire, on peut proposer au collaborateur de l'aider à refaire son CV, de le coacher, ou encore de l'aider à préparer ses futurs entretiens...) pour dédramatiser les départs en ouvrant la perspective de la vie qui suit l'aventure. 

Qui est Virgile Raingeard ?

Virgile a commencé sa carrière en 2009 dans des fonctions d’expertise en ressources humaines (rémunération, systèmes d’information RH) avant de migrer vers des métiers de généraliste en ressources humaines. Dans des grands groupes tout d’abord (STMicroelectronics, Technip), en France et en Australie, puis ensuite chez Criteo (2015) chez qui il a occupé le rôle de DRH des équipes techniques (Développement, Recherche et Produit). Après 3 ans au sein de la licorne française, il rejoint Comet (2018) pour y créer et développer la fonction RH au sein de la startup en hypercroissance. C’est lors de cette aventure qu’il a pu découvrir les joies et les risques de la gestion de l’humain dans un univers en perpétuel changement. Fort de ces expériences, il décide de fonder F1gures (2020), afin de créer la première étude de salaires sur le marché des startups en France et d’accompagner les entreprises dans leurs enjeux RH, plus particulièrement autour des problématiques de rémunération.

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