Traduit de l’anglais du chapitre consacré à la Fabrique by CA dans le livre de Christopher Holloman – Transactionnal to Tranformal – How Banks Innovate”.
Éditions Wiley. 2021 – Mis à jour en 2024
La création de la Fabrique by CA, le corporate startup studio du Crédit Agricole
En 2018, le Crédit Agricole a estimé qu’un startup studio, ou studio de création d’entreprises, préserverait les avantages inhérents au modèle porté par les entrepreneurs indépendants, tout en se dotant d’une structure d’accompagnement et d’avantages stratégiques indéniables offerts par le Groupe. On pense naturellement en priorité à son l’expertise et sa réputation, à l’obtention d’autorisations ou de certifications, et l’accès à un réseau de distribution sans équivalent.
Une équipe expérimentée pour se lancer
À son lancement, La Fabrique by CA a réuni des personnes expérimentées disposant de compétences complémentaires et nécessaires à la création de fintechs. Dès les premiers projets lancés, cette équipe a obtenu des résultats rapides et de validé l’intérêt du dispositif. Le startup studio a alors défini un processus d’idéation en cinq étapes et six territoires d’innovation afin de cibler et structurer les efforts d’idéation. Aujourd’hui, La Fabrique by CA a atteint sa pleine capacité et travaille à la mise au point et au développement de nouvelles fintechs au service du groupe Crédit Agricole.
Un peu d’histoire du Crédit Agricole
Fondé en 1885, le groupe Crédit Agricole est le plus grand réseau de banques coopératives et mutualistes au monde. En France, le groupe Crédit Agricole est composé de 39 Caisses régionales, de nombreuses filiales, et est coté bourse à travers Crédit Agricole SA.
La banque, qui a une longue tradition de proximité et d’utilité vis-à-vis de ses clients, s’est attachée à mettre l’humain et le digital au coeur de sa stratégie de transformation numérique. Cette stratégie aboutit à un modèle hybride qui bénéficie du meilleur des deux mondes, tant pour ses clients que pour ses équipes. La recherche de plus d’agilité et d’innovation de rupture a donc conduit le Crédit Agricole à s’intéresser de plus près à l’écosystème des startups afin de reproduire certains aspects de leur approche pour résoudre les problèmes.
L’open innovation a ses limites
Si la collaboration avec des partenaires externes peut sembler être le moyen le plus rapide d’innover grâce à l’open innovation, elle crée cependant d’autres problèmes. La nécessité de développer de nouveaux processus et l’application des normes de sécurité d’un grand groupe s’avère ne pas toujours être l’approche la plus rentable. Même en cas d’acquisition, le coût réel et les synergies potentielles ne sont jamais garantis.
La création de la Fabrique by CA
En 2018, afin d’étirer davantage ses valeurs et ses ambitions, le Crédit Agricole décide donc de créer son corporate startup studio fintech en lui confiant une mission : industrialiser la création de startups au sein du Groupe, et favoriser leur hybridation avec les entités historiques.
L’émergence des fintechs
Dans les années 2010, l’essor des fintechs dans toutes les lignes de services financiers a été extrêmement rapide En outre, les opérateurs historiques ont ouvert la porte à de nouvelles pratiques et à de nouveaux besoins, en étendant les services bancaires en dehors de la banque et en multipliant ces offres extrabancaires pour mieux s’associer à leurs clients sur le long terme.
Face à la montée en puissance des fintechs, le premier enjeu pour le groupe Crédit Agricole fut de recenser toutes les initiatives d’innovation au sein des 39 Caisses Régionales, chacune ayant sa propre stratégie de développement et disposant de sa souveraineté territoriale. Un constat s’imposait : il était extrêmement complexe de coordonner la transformation digitale de la banque en parallèle d’une réflexion à moyen terme sur les évolutions du marché, la mutation de certains services bancaires, ou la gestion de la relation client. C’est alors qu’une équipe dirigée par Laurent Darmon, notamment assisté d’Anaïs Desmoulins, fut chargée de définir une manière de favoriser l’innovation de rupture au profit du Crédit Agricole et de ses clients. Tous deux partageaient deux convictions essentielles préalables à la naissance du futur startup studio :
1. Les améliorations progressives ne changent pas la donne
La gestion de projet telle qu’elle est traditionnellement pratiquée dans les entreprises vise à apporter des améliorations progressives aux offres et pratiques existantes. Il est rare qu’elles aboutissent à des changements profonds, parce qu’ils n’ont tout simplement pas été conçus pour cela. Afin d’obtenir une vision plus large des tendances du marché et de meilleures idées pour s’adapter au rythme des changements en cours, il était nécessaire de faire un pas de côté par rapport aux processus habituels.
2. L’innovation de rupture exige un support sans faille
Il était également très clair qu’une telle prise de distance avec l’activité historique de la banque ne créerait pas des idées prêtes à être greffées sur les offres et services existants. Il serait donc crucial d’assurer un support constant et inconditionnel de la part des dirigeants, afin de transformer les idées futures en succès collectifs.
C’est avec ces deux convictions en tête que la recherche du meilleur modèle pouvait commencer.
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Option A Un programme d’entreprise dans un incubateur externe |
Option B Un accélérateur d’entreprise internalisé |
Option C Un programme de formation à l’intrapreneuriat |
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| POUR |
Coûts de fonctionnement externalisés
Synergies interprofessionnelles avec d’autres entreprises |
Des produits solides et éprouvés sur lesquels s’appuyer
Des entrepreneurs et des équipes lancées et souvent expérimentés |
Des personnes qui travaillent dans un environnement maîtrisé, et qui connaissent la culture, les processus et les ambitions du Groupe. |
| CONTRE |
Des entrepreneurs externes avec des idées qui ne correspondaient pas toutes à la feuille de route du Groupe.
Risque de ne pas transformer la startup en business pour le groupe en étant trop éloigné des activités principales |
Capitalisation partagée avec des concurrents potentiels, notamment sur les produits fintech.
Des produits matures qui pourraient être difficiles à adapter aux processus et à la technologie du Groupe |
Investissement lourd en termes de ressources humaines, également difficile à ramener à leur occupation initiale en cas d’échec de la startup
Manque de diversité dans les profils des entrepreneurs. |
“Le studio est le lien entre la stratégie d’innovation de la banque et son exécution”
Laurent Darmon, Directeur général de La Fabrique by CA
Comment choisir le meilleur modèle pour innover ?
L’équipe a d’abord exploré les modèles et solutions existants. L’écosystème des startups à Paris s’était beaucoup structuré au cours des dix dernières années, en particulier avec l’ouverture de Station F, le plus grand incubateur de startups en Europe. De nombreux modèles avaient montré des avantages indéniables, mais aussi des inconvénients majeurs lorsqu’ils furent projetés dans l’environnement bancaire.
L’incubateur externe
Dans le cadre de ces recherches, le Crédit Agricole fit le constat que de nombreuses entreprises avaient lancé des programmes d’accélération en partenariat avec des incubateurs existants dans le but d’identifier des startups prometteuses et d’y investir à moyen terme. Dans ce modèle, le but était de co-développer de nouveaux produits ou services à tester avec ces entrepreneurs avant d’envisager un déploiement à grande échelle.
Aujourd’hui encore, nombre de grands groupes continuent d’investir dans ces programmes de mentorat qui représentent le moyen le moins engageant de bénéficier de l’écosystème startups et de la couverture média qui y est souvent associée, tout en étant très faciles à arrêter en cas de réorientation des priorités. La plupart des coûts de fonctionnement dépendent de l’incubateur partenaire tandis que les équipes bénéficient de la présence d’autres startups et de programmes de formations conçus autour d’elles leur permettant d’ apprendre. Cette transversalité, qui s’avère être l’un des principaux défis des startups studios, est également opérée par les équipes de l’incubateur qui équipent toutes les parties prenantes en matière d’outils, de bonnes pratiques et de processus. Ainsi, l’entreprise sponsor joue avant tout le rôle de mentor, de facilitateur de la mise sur le marché et dans le meilleur des cas, elle y adjoint du capital-risque
D’autre part, l’équipe a constaté que les idées et les produits développés par des startups externes ne correspondaient que rarement à la stratégie commerciale à court ou moyen terme des entreprises commanditaires, simplement parce qu’ils n’avaient pas été conçus pour cela. Le risque d’étirer l’offre initiale à l’excès était donc réel. Cette approche aurait principalement eu pour effet d’acculturer les équipes de l’entreprise à un état d’esprit, des outils et des processus de « startup », et à participer à terme à la création d’un pool de « startups » soutenues financièrement, alignées sur les valeurs de l’entreprise, mais qui ne s’intègreraient guère davantage.
L’accélérateur de startups internalisé
Les recherches montrèrent aussi que certaines entreprises avaient opté pour un modèle plus intégré, que ce soit en lançant elles-mêmes un accélérateur de startups ou un programme d’entrepreneuriat interne. Dans les deux cas, cette proximité avec l’entreprise signifie que les idées et les futures startups doivent pouvoir mieux s’intégrer à l’offre initiale et par conséquent, rendre le processus global plus fluide. Toutefois, les investissements dans le fonctionnement et la gestion des coûts sont naturellement plus élevés que dans le cas d’une approche externalisée et peuvent peser sur le retour sur investissement espéré.
La formation à l’intrapreneuriat
Les coûts et les implications sont encore plus importants dans le modèle d’intrapreneuriat, puisqu’il s’agit d’affecter des employés volontaires au développement de nouveaux projets, à temps plein, et de définir des processus pour encourager, sélectionner, financer, mettre en œuvre et développer leurs idées. En outre, le retour des employés dont les projets n’ont pas abouti peut s’avérer délicat à gérer s’ils ne sont pas d’accord avec le processus de sélection ou s’ils préfèrent le mode de vie entrepreneurial à leurs habitudes de travail antérieures.
Le choix du corporate startup studio pour le Crédit Agricole
Un autre modèle particulièrement innovant, présentait des avantages indéniables pour le Crédit Agricole en combinant la distance nécessaire à l’innovation de rupture, et la possibilité pour les entrepreneurs de conserver un lien stratégique et opérationnel avec la banque : le corporate startup studio. Les startups studios à succès comme eFounders (Hexa) à Paris et Finleap à Berlin avaient déjà démontré l’intérêt d’industrialiser la création de startups : investissements ciblés de pré-amorçage, phases de « build » plus courtes, courbe d’apprentissage combinée entre les projets grâce au soutien des ressources partagées du studio et à la mutualisation de compétences rares et clés. Le Crédit Agricole estima alors qu’un corporate startup studio préserverait l’ADN du modèle indépendant et y ajouterait une série d’avantages majeurs naturellement fournis par la banque tels que l’expertise et la réputation sur le marché financier, l’obtention d’autorisations et de certifications, ou un accès facilité aux clients. Ce modèle de corporate startup studio fut alors approuvé et La Fabrique by CA lancée. Les deux missions principales du startup studio furent alors définies : (1) industrialiser la création de startups et (2) réussir l’hybridation de ces celles-ci avec le Groupe.
L’équipe et le comité de direction au sein du Groupe, s’alignèrent enfin sur les premiers projets de startups à étudier : une plateforme de gestion d’entreprise pour les associations (Yapla), un bot advisor financier, et une plateforme de conseil pour les créateurs de PME et les entrepreneurs indépendants (Propulse). La Fabrique by CA rassembla une équipe de personnes expérimentées disposant de compétences complémentaires (comptabilité, droit, finance, tech, produit, marketing) dont les premiers résultats furent rapides et concluants. Un processus d’idéation en 5 étapes et 6 territoires d’innovation fut aussi formalisé afin de concentrer les efforts durant la phase d’idéation.
Les 5 étapes initiales du processus d’idéation
- IMAGINER
En explorant des idées et en identifiant des start-ups à succès sur un périmètre donné.
- CHOISIR
En se concentrant sur une entreprise ou une offre que nous voulons développer pour le compte du groupe Crédit Agricole et de ses clients.
- TESTER
Pour confirmer la traction commerciale sur un territoire donné ou sur la base d’un prototype.
- CONSTRUIRE
En développant une première version commercialisable du service ou du produit, avec la création d’une société filiale et le recrutement d’un CEO.
- ACCÉLÉRER
En transformant un prototype (MVP) en une startup prospère.
Mise en oeuvre du startup studio du Crédit Agricole
L’hybridation est cruciale lors de la création d’un startup studio corporate. Qu’il s’agisse de miser sur la pénétration du marché, les actifs technologiques ou les ressources d’experts par exemple, il n’existe pas de chemin pré-défini pour un arrimage réussi à l’écosystème existant. Bien que le startup studio s’efforce d’éviter toute forme de concurrence interne, il n’est pas rare de commencer à creuser un sujet en profondeur avant de rencontrer d’autres équipes au sein du Groupe qui travaillent déjà sur des projets connexes.
La gestion de ces situations peut parfois être délicate à appréhender. Si les délais sont en général plus courts lorsque l’on travaille au sein du studio, permettant d’obtenir des résultats intéressants rapidement, un effort isolé n’a pas de valeur s’il ne peut pas s’appuyer sur les avantages du Groupe en raison d’une concurrence interne. Inutile de s’accrocher à une idée s’il n’y a pas d’effet de levier potentiel à obtenir à court terme. La Fabrique by CA a fait face à ce type de situation à de nombreuses reprises et appris qu’il n’y a que deux façons de s’en sortir. Soit les équipes parviennent à travailler ensemble et fusionnent leurs forces, soit vous vous retirez du sujet pour vous concentrer sur un autre. Les opportunités ne manquent pas.
Par conséquent, la réussite d’une startup ne dépend pas seulement de l’acuité de l’idée, de l’adéquation au marché, du modèle d’entreprise ou des compétences de l’équipe, mais aussi de l’équilibre à trouver avec les équipes internes afin d’assurer un support solide depuis les phases pilotes jusqu’à la mise sur le marché.
RÉSULTATS
Après six années d’expérimentation et d’innovation, La Fabrique by CA a lancé 8 startups, en a acquis 2 et étudie une centaine de projets chaque année. L’équipe s’est agrandie à 23 collaborateurs, et accompagne au quotidien près de 300 personnes au sein des startups du studio. La Fabrique by CA a commencé à petite échelle avant d’adopter une approche plus globale en s’attaquant désormais à des problématiques de plus en plus ambitieuses.
Apprentissages clés
Lorsqu’on navigue au sein d’un grand groupe pour identifier des idées, trouver un soutien ou obtenir une validation, l’anticipation est essentielle. Le studio est désormais structuré de manière à pouvoir travailler sur la création et l’hybridation en parallèle. Bien qu’il semble naturel de procéder à une mise en œuvre nationale à chaque lancement de startup, l’équipe a également appris que le processus doit être séquencé, ciblé et temporisé afin de préparer la commercialisation de manière optimale en tirant parti des meilleurs atouts dans les situations et les contextes appropriés.
Par ailleurs, les échecs et les pauses dans l’activité d’un startup studio n’on pas d’impact négatif puisque c’est dans son ADN d’essayer de nouvelles choses. Il est en revanche essentiel de rappeler les avantages et les inconvénients d’un tel modèle aux équipes et de s’assurer que tout le monde comprend l’issue d’un projet lorsqu’il est interrompu pour une raison quelconque.
Du point de vue des ressources humaines, la position de fer de lance du studio exige aussi la mise en place de processus garantissant un apprentissage et une exploration continus, afin de pouvoir s’améliorer, pivoter et se réinventer. Six ans après le lancement, un coup d’œil dans le rétroviseur permet d’identifier ce qui a été fait, mais aussi ce qui a été changé et amélioré en interne comme sur le marché.
Le modèle de rétribution qui attribue au groupe Crédit Agricole 100 % des actions des startups ne pose plus de défi en ce qui concerne l’engagement des CEO. Leur recrutement se fait le plus tôt possible, dès les premières étapes de la définition du produit, afin de les impliquer au maximum et leur permettre d’apposer leur vision du développement du produit, du recrutement et d’orientations stratégiques plus globales.
Quelles suites pour la Fabrique by CA ?
Au cours des premières années, La Fabrique by CA a appris à convaincre au sein du groupe Crédit Agricole pour obtenir le soutien des différentes divisions de marché, des Caisses régionales et des filiales. Le Crédit Agricole a prouvé que son studio peut créer de grandes startups avec des produits, des équipes et des modèles d’entreprise solides. Le startup studio doit désormais continuer de pérenniser ses acquis en développant son portefeuille de startups tout en continuant d’en lancer, et travaille en parallèle sur les investissements futurs.