« La Fabrique by CA s’est construite sur le constat que les autres modèles d’hybridation entre startups et grands groupes ne fonctionnent pas à grande échelle, » explique Thibault d’Autume en préambule. Le CFO de La Fabrique by CA cite aussitôt l’exemple des Corporate VC un temps prisés par de nombreux grands groupes. Même lorsque les investissements sont au rendez-vous, ils se font le plus souvent sans permettre les synergies industrielles initialement espérées, faute de volonté stratégique et d’expertise opérationnelle pour les mettre en œuvre. 

« Ce n’est sans doute pas pour rien que certains acteurs bancaires viennent se séparer d’une grande partie de leurs fintechs, ajoute-t-il. La stratégie a souvent été de venir créer des entités en marge du Groupe pour disrupter le marché en les mettant en concurrence avec les équipes historiques. Or pour La Fabrique by CA, c’est la démarche inverse que nous avons choisie : notre objectif est vraiment de créer et déployer des structures nativement hybridées avec les métiers. »

Operating Partner, un métier peu commun

Inutile d’aller chercher la définition d’operating partners sur Internet tant la réalité du job diffère d’une organisation à une autre. À La Fabrique by CA, il s’agit d’ailleurs moins d’un poste que d’un système de fonctionnement dont les modalités évoluent avec la croissance des entreprises et les problématiques qu’elles amènent avec elles. « Chez nous, être operating partner signifie que nous apportons nos savoir-faire sur un certain nombre de sujets pointus. C’est un rôle très opérationnel car on va vraiment être au quotidien au contact des équipes et notamment le CEO pour les soulager sur tous les sujets administratifs, financiers, juridiques et RH. »

Des fonctions partagées entre les différentes startups de la Fabrique by CA qui bénéficient en outre d’un autre avantage considérable acquis avec les années : la connaissance du groupe Crédit Agricole. Un dispositif qui permet de conserver le maximum de l’agilité et de la rapidité de la startup, sans rien sacrifier aux processus du groupe dont le niveau d’exigence va grandissant à mesure que les startups se développement. « Il s’agit probablement du défi le plus difficile, reconnaît Thibault d’Autume. Il faut réussir à trouver ce juste milieu dans ce milieu ultra-réglementé de la banque. »

Les limites des operating partners

Si l’organisation des équipes permet de s’adapter à chaque stade de développement des différentes startups, arrive toujours un moment où il faut savoir s’en détacher. « Quand on parle de fonctions partagées, c’est évident qu’il ne peut pas s’agir d’une disponibilité à 100% pour toutes les startups. Il arrive donc un moment où l’entité va devenir tellement mature que cela va être plus rapide et efficace d’internaliser la fonction. Cela se fait donc progressivement en fonction de la croissance de l’entreprise. On va généralement débuter par l’internalisation du DAF puis de la fonction RH. De notre côté, nous devons aussi accepter que même si cette organisation fonctionne, il faut finir par s’en détacher. »

Ce qui ne signifie pourtant pas que tous les liens sont rompus. Une personne spécialisée sur les questions RH va rester en contact rapproché avec l’ensemble des DRH des startups pour avoir un rôle d’animation de cette filière : permettant le partage de bonnes pratiques et de nouveaux process à intégrer. 

« Il n’y a pas de recette miracle dans l’hybridation d’une startup avec un corporate, reconnaît Thibault d’Autume, mais en 7 ans, nous avons réuni beaucoup de bonnes pratiques pour respecter les règles du jeu et les transformer en avantages concurrentiels. »

Valentin Pringuay