Comprendre la stratégie des nouveaux gagnants du digital

‍La révolution digitale vient de la force accordée au doigt de l’utilisateur. Objectif : lui permettre d’accéder à des services repensés, facilement accessibles et offrant une expérience client plus riche. Derrière cette simplicité d’usage, il y a l’organisation d’une certaine complexité, invisible pour le consommateur et qui repose sur des orchestrateurs digitaux. Ceux qui maîtrisent cet élément de la chaîne de valeur sont les grands gagnants de l’évolution de nos économies. Pourtant toutes les entreprises peuvent en tirer parti.

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Avant tout était simple. Il y avait trois filières, du primaire au tertiaire.

Le secteur primaire produisait les ressources que le secondaire transformait afin d’avoir un produit commercialisable par le tertiaire. Ainsi, le secteur manufacturier avait un rôle central au sein de l’économie post-révolution industrielle. Mais le secteur tertiaire a cessé de se résumer au seul commerce pour devenir tout ce qui ne relève ni de l’extraction des ressources, ni de l’industrie.

L’essor de l’économie de l’information pose un problème à une telle approche car de plus en plus, la puissance des gagnants du digital ne relève plus de cette chaîne de valeur classique. La puissance d’Apple est d’offrir un écosystème intégré, celle de Google de permettre à la même information de circuler d’un applicatif à un autre ou encore celle de Facebook d’être le réceptacle de la vie numérique des individus. Ils sont devenus des orchestrateurs de la chaîne de valeur sur laquelle ils interviennent. Cette fonction existait déjà dans l’ère industrielle, via la gestion de la chaîne logistique, mais, bien qu’essentielle, elle était considérée comme un maillon à faible valeur ajoutée qui venait compléter chacun des trois secteurs : transporter les matières premières, contrôler la qualité des produits fabriqués, gérer le stock en magasin…

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L’orchestration digitale décrit le processus optimisé d’indexation, de coordination et de gestion de systèmes complexes entre des producteurs de services et des consommateurs de services. Dans le digital, il est donc clé pour permettre à un utilisateur d’accéder simplement à la bonne fonctionnalité sur une plateforme multipartenaire.

L’orchestration permet donc de mettre en musique ce qui est nécessaire pour que l’utilisateur ait une expérience fluide. Si on prend l’exemple d’Airbnb , l’expérience paraît simple : visualiser des petites annonces pour enregistrer des réservations. Pour arriver à cette fluidité, il faut en amont avoir résolu le sujet du référencement, du moteur de recherche, de la valorisation des biens, de la garantie pour les loueurs, du respect de la législation sur les locations de courte durée, de la gestion des agendas, des annulations, du paiement…

Structurer simplement l’offre de la multitude vers l’individu

Les orchestrateurs sont derrière les plateformes digitales sans forcément opérer la fonction de distribution/commercialisation de ces plateformes. Même si l’orchestration digitale existe de façon autonome en BtoB (Amadeus dans l’aérien, la Bank-as-a-Service dans le secteur bancaire… ),elles sont surtout connues dans le BtoC à travers les plateformes digitales (1) parmi lesquelles on peut distinguer :

• les plateformes collaboratives (Uber, Airbnb…) assurant la relation d’intermédiation entre pairs,
• les moteurs de recherche (Google, Yahoo, Bing…) qui sont des plateformes de référencement,
• les réseaux sociaux (Facebook, Instagram, Twitter…) offrant à leurs utilisateurs des espaces d’expression ainsi que des canaux d’édition et de transmission de contenus,
• les répertoires audiovisuels dématérialisés (Spotify, Deezer, Netflix…) qui partagent, éditent et mettent à disposition des contenus culturels,
• les applications de communications (Skype, Whatsapp…) qui assurent le partage d’informations en temps réel.

Pour le consommateur, la richesse d’un acteur vient de la richesse de sa proposition de valeur d’une part et de la qualité de l’expérience client d’autre part. Ce métier d’orchestrateur est clé dans le monde numérique pour deux raisons :

• ‍Une entreprise ne peut tout faire elle-même, au risque d’être incompétente sur une partie de sa chaîne de valeur. La puissance d’une entreprise numérique aujourd’hui provient donc de la force de son écosystème, qui lui permet de cumuler ses forces et celles de ses partenaires. C’est ce qui a failli coûter si cher il y a 10 ans à Microsoft dont les logiciels commençaient individuellement à être moins différenciants et qui s’intégraient assez mal à Internet et aux logiciels tiers. Si la photographie argentique a été remplacée si vite par le numérique, ce n’est pas parce que les photos prises étaient meilleures ; bien au contraire, lorsque Kodak a décliné, les appareils argentiques avaient encore une belle avance qualitative (2), mais la photographie numérique intégrait beaucoup mieux la chaîne de valeur du consommateur : des consommables nativement associés (stockage vs. pellicule), une retouche avec un logiciel ergonomique, un partage facilité avec ses proches… Pour les mêmes raisons, l’appareil photo numérique n’a rien pu faire face au smartphone qui a orchestré l’ensemble de ces fonctions de façon quasi-native.‍

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• Le consommateur cherche une expérience sans couture. Sur le papier, lorsque Uber est né, quelle différence entre un taxi qui amène son passager à destination et une voiture avec chauffeur qui fait de même ? Aucune a priori, mais le succès des VTC montre que les clients ont pensé différemment. La force d’Uber a été d’intégrer dans une application unique et simple une réservation facilitée, le suivi de sa voiture pendant l’attente, la personnalisation de la relation avec le chauffeur (un nom, des préférences pour la musique, un suivi avec l’évaluation…), le paiement et le SAV. C’est cette capacité d’orchestration qui permet d’agréger intelligemment des fonctions de mise en relation, de GPS et de paiement qui relevaient antérieurement d’univers différents. La gestion de la complexité est passée du consommateur à l’entreprise. C’est ce standard qu’ont repris avec succès Airbnb en B2C ou Salesforce en B2B.

Cette fonction d’intégrateur-orchestrateur a été négligée par les acteurs de l’économie physique alors qu’elle était souvent au cœur de leur métier que ce soit le commerce, les agences de voyages ou une chaîne de télévision. À chaque fois, il s’agit de proposer l’offre adaptée le plus simplement possible. C’est ce qui a fait le succès de Netflix vis-à-vis de Canal+. Canal+ prétendait offrir « le meilleur du cinéma » alors que Netflix, avec une offre en ligne qualitativement moins forte au début, suggérait juste ce qui allait plaire à chaque spectateur ce soir : avec une offre profonde et un algorithme apprenant, le spectateur obtient une réponse à son point de douleur quotidien : qu’est-ce que je fais ce soir pour me détendre ? Résultat, les abonnés à la chaîne de SVOD la regardent plus de 2 heures par jour, traduisant une forte confiance dans les propositions suggérées. Pour y parvenir, Netflix ne s’est pas contenté de distribuer les programmes qu’il achète, mais il orchestre son offre de programmes pléthorique pour la diversité de ses spectateurs aux goûts très personnels.

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L’humain, solution anti-bug ?

Le rôle d’orchestrateur est donc ancien. Avant que l’informatique ne s’impose partout, l’humain était clé pour assurer l’indexation, la coordination et la simplification des processus pour le consommateur. C’est un rôle dévolu à l’expert et au conseiller qui s’appuie sur des processus internes bien établis.

L’humain était ainsi au cœur de l’orchestration d’une agence de voyage dont la valeur était proportionnelle à la compétence de l’agent à comprendre les attentes, à proposer les bons choix et à suivre ses clients en apportant de la confiance. Les agences de voyages ont été parmi les premières à disparaître en remplaçant l’humain par le digital. Non pas seulement par une interface, mais par des propositions plus riches, triées spontanément, grâce à la confiance apportée par des systèmes de notation, par des réponses accessibles aux questions de tout type, par des prix réduits et par des garanties aisément compréhensibles. Même lorsque l’orchestrateur est efficace et l’expérience client à niveau, l’humain n’a pas vraiment disparu. Il n’est juste plus en première ligne et sa valeur perçue a malheureusement fortement décliné dans la plupart des situations. Il est encore là lorsqu’il faut corriger des anomalies, apporter de la réassurance ou répondre à des questions qui n’ont pas trouvé de réponses aisément. Finalement, il est trop souvent là uniquement pour corriger des problèmes, et donc être une solution – parfois efficace – à un problème qui ne devrait pas exister.

Concernant le voyage, heureusement qu’il y a encore des services d’assistance avec des humains en cas de problème. Dans la banque, il a tout son sens pour apporter de la responsabilité de proximité. Mais dans ce contexte, en règle générale, moins le consommateur voit d’humain, plus cela veut dire que le service est au niveau attendu. De fait, et on peut le regretter, toute une génération a perdu « l’habitude » de voir un humain dans ses interactions avec la plupart des entreprises : pour acheter sur Amazon, pour prendre un taxi avec Kapten, pour réserver ses vacances avec Booking, pour s’informer sur Twitter… Recourir à un humain lui paraît inhabituel et même intimidant. Ce néo-consommateur ne voit l’humain qu’en dernier recours (3).

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Les GAFA aux avant-postes

Stratégiquement, dans un monde de plus en plus digital, les grandes entreprises puissantes sur leur métier doivent donc se positionner sur leur point fort stratégique au regard de cette fonction d’orchestration. L’évolution des GAFA est intéressante à ce titre.

Google est né autour de son moteur de recherche. Facebook permettait uniquement d’écrire des messages sur son « mur » à ses amis. Amazon était une librairie en ligne. Apple vendait des ordinateurs. Difficile de faire plus différent. Pourtant, force est de constater que désormais ils sont en concurrence féroce les uns avec les autres dans de plus en plus de domaines. La raison : les GAFA tentent tous de prendre la place d’orchestrateur pour capter le plus de valeur.

Apple, Google et Amazon ont fait pourtant des choix stratégiques différents, mais toujours pour satisfaire la même démarche : que le client soit satisfait en trouvant la meilleure solution pour lui. On s’aperçoit que tous ont intégré un orchestrateur digital, mais dans trois approches distinctes :

• ‍Google a choisi d’être fournisseur de modules intelligents pour récolter de la data et proposer plus facilement de la publicité ciblée. Cela l’a conduit à mettre à disposition des orchestrateurs de ces différentes fonctionnalités via Androïd ou Google Home. Stratégie cœur : fonctionnalités + orchestrateur.‍
• Amazon est d’abord un distributeur et sa réussite vient d’une maîtrise exemplaire de la chaîne logistique qui n’est autre que l’orchestration de services des producteurs vers les consommateurs. Facebook propose la même chose dans un univers purement virtuel. Et compte tenu de la dématérialisation des usages, Amazon tente d’aller aussi vers une orchestration purement digitale avec Prime vidéo, PrimeMusic ou encore Prime Photo. Stratégie cœur : orchestrateur + distribution.‍
• Apple est dans un modèle intégré pour offrir une expérience client optimisée, car contrôlée de bout en bout. Les écosystèmes tiers doivent se plier aux règles édictées sur son store d’app. Dans ce modèle intégré, Apple se veut producteur de son « back » (ses fonctionnalités logicielles) et de son « front »(les interfaces attachées à son matériel). Stratégie cœur : fonctionnalités+ orchestrateur + distribution.

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Évidemment, le développement de ces géants les a conduits à déborder de leur cœur stratégique, mais les orientations autour de la fonction d’orchestration sont bien là. Il n’est donc pas étonnant que chacun ait investi massivement dans son propre assistant vocal : Google avec Google assistant, Amazon avec Alexa et Siri pour Apple. Google a été le plus agile en acceptant de proposer sa solution dans les écosystèmes de tous les constructeurs. Amazon a vu le risque assez vite et a dû proposer son propre matériel pour proposer sa solution qui désormais se démocratise ailleurs (luminaires, ampli audio, thermostat, montres…). Quant à l’entreprise fondée par Steve Jobs, elle se décline dans les voitures via CarPlay.

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Pour un nouveau framework stratégique pour les entreprises

Les entreprises doivent donc désormais chercher à se positionner par rapport à cette fonction d’orchestrateur. Prenons l’exemple de Dailymotion dont la raison d’être historique est cannibalisée par le succès insolent de YouTube, filiale de Google.Il y a plusieurs choix possibles pour une telle entreprise :

• Se spécialiser sur une verticale ou une niche pour continuer à orchestrer des contenus médias de tiers et à les distribuer à une audience à monétiser (approche Amazon marketplace mais aussi Spotify ou Shopify),
• Proposer la fonction d’orchestrateur avec ses fonctions d’enrôlement et de gestion de la publicité à des acteurs externes qui fabriqueront des acteurs spécialisés (approche Google mais aussi AWS ou Amadeus),
• Produire également des contenus exclusifs à hybrider avec d’autres contenus à vendre en direct (approche Apple mais aussi Tesla ou Netflix).

Dans un article précédent, j’avais déjà appliqué ce modèle au secteur bancaire où la fonction d’orchestration est historiquement au cœur du modèle de la banque de détail.

Et c’est justement parce qu’il maîtrise parfaitement cette fonction d’orchestrateur digital que Uber peut passer du métier de plateforme proposant des véhicules avec chauffeur à celui de plateforme de commandes de repas à domicile (Uber Eats). C’est cette même maîtrise de l’orchestration qui facilite la diversification des GAFA.

À l’inverse, des entreprises comme Accor ou Canal+ ont tardé à prendre la mesure de cette révolution ou n’avaient pas la culture interne pour prendre efficacement le virage. Elles tentent aujourd’hui de s’y mettre : Accor avec ALL ou Canal+ avec MyCanal.

Des entreprises« moyennes » (à l’échelle de leur secteur) comme les chaînes de télévision françaises ont choisi elles de s’associer pour pouvoir créer un orchestrateur commun avec Salto.

Pour de nombreuses entreprises spécialisées, il peut être intéressant de remonter la chaîne de valeur vers l’orchestrateur digitale. À titre d’illustration, pour une société de formation, cela veut dire proposer l’orchestration de services propres mais aussi fournis des formateurs non professionnels en intégrant les outils mis à disposition pour que ces tiers puissent construire des supports interactifs, engager une audience, organiser les agendas et structurer les paiements et réversion. Ce cas est déclinable dans beaucoup de secteurs.

Pour une entreprise plus petite encore, à défaut de moyens ou d’une forte traction commerciale, elle peut profiter du digital justement en s’appuyant sur les orchestrateurs de son secteur pour valoriser son savoir-faire : pour construire son site Internet simplement (https://www.ca-moncommerce.com/),pour commercialiser ses produits sur une marketplace (https://jaimemonproducteur.fr/) ou pour ou simplement gagner en visibilité (https://jaimemonterritoire-ca.fr/).

Le startup studio La Fabrique by CA a d’ailleurs développé des nouveaux métiers fondés sur ce type d’orchestrateurs digitaux. C’est le cas de Blank, un écosystème de services bancaires et extra-bancaires pour les professionnels indépendants, qui regroupe des fonctionnalités développées en interne et d’autres par des partenaires pour proposer une interface unique et ergonomique.De même, pour les banques, KLS représente un pur orchestrateur qui permet de digitaliser le processus de crédit et de financement impliquant plusieurs établissements bancaires et d’autres intervenants pour simplifier les opérations de crédit complexes.

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Il est inutile que chaque entreprise devienne un orchestrateur, mais il est sans doute pertinent de connaître les forces en présence de son secteur en matière d’orchestration digitale et sur lesquelles il peut être opportun de se positionner.

Car, de plus en plus, l’orchestrateur digital dévore le monde.

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(1) Inspection Générale des Affaires Sociales, Rapport « Les plateformes collaboratives, l’emploi et la protection sociale » (mai 2016)

(2) Les capteurs destéléphones affichaient habituellement 0,3 million de pixels en 2004 alors qu’une photo 24x36 représente l’équivalent de plus de 6 millions de pixels.

(3) Il reste un univers où l’humain est encore bien présent, celui du haut de gamme où le contact humain et sa réassurance peuvent être payés par un client qui en a les moyens. Les agences de voyage qui font du sur-mesure comme Voyageurs du monde se portent relativement bien (hors période COVID bien sûr) tandis que le luxe et ses magasins résistent au e-commerce. Dans le secteur financier, la banque du quotidien cède aussi devant le digital, mais le conseiller reste le référent chef d’orchestre pour guider sur les sujets d’épargne et du crédit où le client jouent son argent, sa retraite et parfois la sécurité de sa famille.