Juriste de formation, Véronique Racoussot-Sorosina n’imaginait pas piloter un jour une entité technologique de plus de 2 000 collaborateurs. Son parcours s’est pourtant construit, au fil des années, à l’intersection du client et de l’IT. Du back-office crédit au réseau, du marketing multicanal aux directions digitales, elle a traversé plusieurs métiers du groupe Crédit Agricole, souvent à des moments charnières.

Très tôt, elle participe au déploiement du multicanal, bien avant que le mot “digital” ne s’impose. Elle pilote ensuite des projets de migration technologique,au sein de plusieurs Caisses régionales, crée une direction de la stratégie et des mises en œuvre digitales, puis prend la tête des paiements et des opérations services clients chez LCL, où elle introduit notamment les premiers robots logiciels (RPA) à grande échelle.

Après cinq ans comme DGA chez Crédit Agricole Centre-Est, Véronique Racoussot-Sorosina prend la Direction Générale de CA-TS en juin 2024, l’entité technologique au service des Caisses régionales. Sa mission : garantir la qualité de fonctionnement des systèmes, accélérer les ambitions digitales des Caisses régionales à horizon 2030, moderniser le système d’information et intégrer, avec le Groupe, les nouvelles technologies dont l’intelligence artificielle avec responsabilité. Dans un contexte d’accélération technologique sans précédent, elle défend une ligne claire : accélérer, oui – mais sans précipitation.

Depuis votre arrivée à la tête de CA-TS en juin 2024, quelles sont vos priorités ?

CA-TS, ce sont plus de 2 000 collaborateurs et près de 900 prestataires au service de 24M de clients et des 72 000 conseillers des Caisses régionales. Notre première responsabilité est de garantir la qualité de fonctionnement. Chaque matin, les collaborateurs en Caisses régionales doivent disposer d’outils qui fonctionnent parfaitement, et nos clients d’une application mobile et d’un site web performant.

La deuxième est d’accompagner les ambitions 2030 des Caisses régionales. À mon arrivée, le budget avoisinait les 750 à 800 millions d’euros. Nous avons réalisé un travail de fond avec les équipes pour prioriser les enjeux de transformation et présenter un budget supérieur au milliard d’euros. Cette confiance accordée par les instances a été un signal fort pour les équipes.

Ce budget sert aussi notre troisième priorité qui est la modernisation du système d’information, car les investissements liés aux obsolescences ne sont pas négociables. Construire sur des bases fragiles serait irresponsable. Pour cela, j’avais à cœur que CA-TS soit perçu comme un partenaire stratégique des Caisses, et non pas comme un prestataire IT internalisé. Aujourd’hui, lorsque des présidents et des directeurs généraux nous disent que CA-TS fait pleinement partie de l’identité des Caisses régionales, c’est une vraie fierté.

Qu’est-ce qui a changé dans la relation entre CA-TS et les Caisses régionales ?

Étant issue du monde des Caisses, je parle le même langage. J’ai donc cherché à créer un écosystème fluide en multipliant les moments de dialogue. J’ai aussi fait intervenir des dirigeants de Caisses auprès des équipes pour intégrer davantage les orientations stratégiques fédérales dans nos arbitrages. La priorisation a aussi été profondément revue. Nous avons demandé aux commissions fédérales de formuler clairement leurs orientations pour les mois à venir. Ensuite, ces priorités ont été redescendues dans les pôles utilisateurs. Cela responsabilise chacun et clarifie les arbitrages.

Comment concilier l’accélération technologique – notamment avec l’IA – et le temps long de l’univers bancaire ?

C’est un équilibre permanent entre mesure du risque et vitesse d’exécution. La technologie va extrêmement vite. Mais la banque fonctionne sur un le long, des contraintes de conformité, une responsabilité systémique. Nous sommes gardiens des données de 24 millions de clients. Nous ne pouvons céder à aucun effet de mode. Mon rôle est d’expliquer, de faire de la pédagogie, de poser des invariants. Les investissements sur l’IA et sur la modernisation sont structurants. Mais tout doit être priorisé, gouverné, maîtrisé. Nous avançons vite, mais à notre rythme et selon des objectifs que nous nous fixons. 

Quel est l’impact le plus structurant de l’intelligence artificielle sur la relation client ?

L’IA doit être un assistant, pas un substitut. Par exemple, par le passé, j’ai fait du crédit et j’ai parfois accordé des dossiers indépendamment de leur score, parce que je sentais le projet. Il m’est aussi arrivé de refuser des dossiers “verts” qui ne me semblaient pas cohérents. Cette capacité d’appréciation humaine, territoriale, relationnelle que nous avons, reste fondamentale dans le métier de banquier. 

En revanche, l’IA peut considérablement augmenter la valeur ajoutée du conseiller : préparation des rendez-vous, analyse de documents, simplification administrative. Une priorité pour nous est de libérer du temps relationnel. Aujourd’hui, j’ai parfois le sentiment que c’est l’IA qui tire le rythme plus que l’humain. Il faut savoir reprendre la main et décider ce que nous voulons vraiment en faire.

Où placez-vous les lignes rouges avec l’IA ?

La donnée client est une ligne rouge absolue. Nous ne pouvons pas exposer les données de nos clients ou de la banque sur des clouds publics sans maîtrise. Nous avons aussi une responsabilité particulière qui nous conduit sans doute à être plus prudents que d’autres acteurs. Nous pouvons intégrer massivement l’IA, mais dans un cadre sécurisé, gouverné, mutualisé lorsque c’est pertinent à l’échelle du Groupe.

On voit émerger, dans le secteur bancaire, de nombreux projets autour des agents conversationnels. Comment vous positionnez-vous sur ce sujet ?

Nous avançons effectivement sur ce terrain avec une conviction forte. Lorsqu’une technologie nécessite des investissements lourds et structurants, elle doit être pensée à l’échelle du Groupe, je pense en particulier au DataLab, CACD2, La Fabrique by CA et FIRECA avec qui nous portons des projets collectifs. L’objectif n’est pas de multiplier les initiatives isolées, mais de construire un socle commun, capable de servir plusieurs entités.

Cela permet d’éviter les redondances, de mutualiser les capacités technologiques et d’atteindre une puissance que nous n’aurions pas seuls. C’est aussi une question de cohérence stratégique. Sur ces sujets d’IA générative et d’agents conversationnels, nous avons tout intérêt à unir nos expertises – technologiques, data, métiers – plutôt qu’à avancer en silos.

Sur l’IA toujours, comme transforme-t-elle les enjeux de fraude et de paiements ?

C’est une course permanente. L’IA nous aide énormément à détecter les fraudes, à analyser des comportements anormaux. Elle aide aussi les fraudeurs qui cherchent les failles et ont donc, par nature, toujours un coup d’avance. Toutefois, la fraude la plus efficace reste le plus souvent humaine, tel que le faux conseiller au téléphone. Cela montre que la technologie ne suffit pas. Il faut travailler l’expérience client, les alertes intelligentes, la pédagogie. La confiance bancaire est un équilibre permanent entre technologie et relation humaine.

Certaines banques 100 % digitales misent sur une autonomie totale du client. Comment le Crédit Agricole se positionne-t-il face à ces modèles intégralement en ligne ?

Nous ne cherchons pas à reproduire un modèle purement digital, et nous ne devons pas le faire car ce n’est pas notre ADN. Notre force réside dans l’hybridation. Nous devons proposer le meilleur de l’autonomie numérique – des parcours rapides, fluides, accessibles à tout moment – tout en préservant l’accès à un conseiller humain, à la relation et à son expertise. 

Prenons l’exemple du parcours habitat : un client peut effectuer sa simulation, obtenir rapidement un accord de principe et avancer très loin en ligne. Mais nous organisons aussi systématiquement la possibilité d’un rappel et d’un accompagnement personnalisé. L’humain reste disponible, sans être imposé. C’est cette combinaison entre performance technologique et proximité relationnelle qui constitue notre véritable différenciation.

À titre personnel, vous vous engagez pour promouvoir les femmes dans les métiers de la tech. Pourquoi est-ce un sujet important pour vous ?

Chez CA-TS, nous avons environ 30 % de femmes, nous sommes dans la moyenne des entreprises technologiques mais ce n’est pas assez. En revanche, au niveau managérial, nous sommes proches de l’équilibre. Cela montre que lorsqu’elles entrent dans ces métiers, les femmes évoluent parfaitement. 

À l’origine, le problème est culturel. Beaucoup de jeunes filles ne se projettent pas dans les études scientifiques. C’est un sujet sociétal plus large que celui de l’entreprise.

C’est pourquoi, je m’engage beaucoup auprès des écoles, des collèges, des lycées où j’interviens. Nous accueillons des stagiaires, nous sommes présents sur des salons, nous participons à des initiatives pour montrer que les métiers technologiques sont accessibles et stimulants. Ce combat demande de la constance. Il faut répéter, montrer des exemples, incarner des trajectoires possibles. C’est un enjeu de diversité, mais aussi de performance collective.

Avec WE DEMAIN