Quel est le fil conducteur de la stratégie de développement des marchés aujourd’hui ?

J’ai la responsabilité de définir la stratégie de développement des marchés pour l’environnement des Caisses régionales en lien avec les métiers du groupe et les Caisses régionales. Ce périmètre couvre l’ensemble des marchés, hors agriculture et agroalimentaire : particuliers, jeunes, clientèle patrimoniale et banque privée, professionnels, associations, collectivités, entreprises…

Cette stratégie s’inscrit dans le plan moyen terme ACT 2028 avec l’objectif de développer des offres et des solutions différenciantes, en cohérence avec nos marqueurs : proximité, omnicanalité, dimension digitale forte et bien évidemment les valeurs intrinsèques du Crédit Agricole. Tout est question d’équilibre. Nous devons créer de la valeur tout en proposant aussi des offres accessibles.

À quoi ressemblera la banque de demain ?

Il faut partir de l’observation des comportements de nos clients, et même des consommateurs. J’emploie ce terme volontairement car nous devons redoubler d’effort sur la conquête et la qualité des parcours comme on l’observe dans d’autres industries. Les attentes sont très nettes : simplicité, fluidité, immédiateté. Les clients veulent des offres faciles à comprendre et à utiliser. Or cela ne veut pas dire faire la même chose pour tout le monde. Nous faisons le choix d’être une banque universelle pour chacun, pas une banque universelle pour tous. Je veux dire par là que nous devons devenir plus modulaires. Nous travaillons par exemple sur une refonte de l’abonnement à la banque et donc de sa tarification. L’idée est de pouvoir souscrire à des services selon son moment de vie, des études à la retraite, en passant par l’achat immobilier, une naissance ou la transmission.

Comment garder l’humain au cœur d’une banque plus digitale ?

La relation humaine est notre ADN. Le sujet n’est pas de l’opposer au digital, mais de la repositionner au bon endroit. Dans un sondage récent, environ 30 % des clients disent vouloir uniquement du digital, mais 70 % sont rassurés par la relation avec un conseiller. Cela veut dire qu’on doit automatiser ce qui peut l’être, notamment avec l’IA, tout en gardant du lien humain aux moments clés tels que le mariage, l’installation, l’achat d’un bien immobilier, la transmission… Ces étapes chargées en émotions demandent de l’écoute, de l’attention et surtout de l’expertise. 

Comment l’IA transforme-t-elle les offres et le rôle des conseillers ?

On ne peut pas nier que la banque de demain se fera avec l’IA. Nous devons donc être exigeants sur les compétences IA à acquérir car c’est une question d’employabilité pour les collaborateurs et de compétitivité pour le groupe. L’IA peut aider à simplifier, mieux conseiller, et mieux identifier les besoins, c’est en ce sens qu’on dit qu’elle permet d’augmenter l’Humain,  pas de le remplacer. Mais elle ne doit pas nous faire perdre la confiance, la sécurité, ni la proximité que nous devons à nos clients.

Comment ACT 2028 se traduit-il dans vos chantiers ?

Les trois dimensions du plan moyen terme ACT 2028 – accélération, transformation et cohésion – se retrouvent dans tous nos travaux. Sur l’accélération digitale en particulier, nous avons posé des marqueurs forts de la banque relationnelle omnicanale pour réinventer la notion de proximité. Quant à la transformation, nous oeuvrons à la convergence des offres car pour proposer des parcours omnicanaux, nous devons proposer des offres cohérentes et des prix visibles, en digital comme en agence, qui plus est avec l’IA générative qui est de plus en plus utilisée par les clients pour comparer les offres. Or les Caisses régionales sont des banques de plein exercice, qui fixent leurs tarifs. Nous avons donc mené avec elles un gros travail d’harmonisation tarifaire. C’est là que se joue la cohésion. La logique collective est la première condition du succès. 

Quel rôle joue l’innovation dans cette transformation ?

Notre capacité à renouveler les offres et à innover s’accélère, même si, sur certains sujets, nous rattrapons aussi du retard car nous ne pourrons jamais aller aussi vite qu’une start-up. Ce n’est pas notre culture, nous avons un legacy, des systèmes, une histoire, des contraintes importantes. Cela peut nous ralentir, mais c’est aussi ce qui fait notre solidité. L’enjeu est donc d’être plus ouverts : travailler avec des start-up, avec des partenaires externes, mais aussi renforcer les alliances intra-groupe en s’appuyant sur ceux dont c’est l’expertise telle que La Fabrique by CA.

L’exemple de la nouvelle offre Pro by CA est à ce titre emblématique. Nous n’aurions pas réussi seuls à réinventer certains usages aussi rapidement, notamment autour de la facturation éléctronique, sans  Kolecto qui a été créé par La Fabrique by CA. Nous devons désormais dupliquer ce modèle. 

Sur un toute autre sujet, vous êtes très impliquée dans l’association Potentielles – réseau professionnel de femmes –  au sein du Groupe. Pourquoi cet engagement est-il si important ?

La détection et l’émergence des talents féminins dans le Groupe demeure une priorité. Nous avons progressé sur les premiers niveaux de responsabilité, mais plus on monte, plus il reste du travail à faire. Ces réseaux donnent de la visibilité, créent des liens et font émerger des rôles modèles. La mixité n’est pas seulement un sujet RH. Elle touche aussi la manière de décider, de manager, d’innover et de comprendre les clients.

Votre engagement autour du cancer résonne aussi avec votre métier… 

Effectivement, j’ai eu un cancer du sein il y a une dizaine d’années et comme beaucoup de femmes, je me suis retrouvée face à la difficulté de souscrire un prêt. Le cancer est une double peine. On est déjà fragilisé par la maladie, et l’on est injustement freiné dans ses projets de vie.

Je me suis donc rapprochée des équipes de l’assurance emprunteur au sein du Groupe afin de proposer une offre, y compris pendant la maladie, dès lors qu’il n’y a pas de risque vital. Nous sommes ainsi allés au-delà de la loi Lemoine et nous continuons pour d’autres maladies chroniques telles que les cancers masculins et nous travaillons actuellement sur le VIH. Accompagner, se transformer, c’est avant tout permettre à des personnes de continuer à se projeter.

À horizon trois ans, qu’est-ce qui vous fera dire que la transformation a réussi ?

Nous aurons réussi si nous avons su réinventer la proximité sans perdre notre ADN. Si nos clients trouvent plus facilement l’offre qui correspond à leur moment de vie. Si nos collaborateurs se sentent augmentés, et non menacés par les nouvelles technologies. Si les Caisses régionales continuent d’avancer ensemble tout en gardant leur ancrage territorial.

Propos recueillis par Marc-Arthur Gauthey, avec WE DEMAIN