La multitude est une vraie force.
Plus de cerveaux pour intelligemment anticiper, plus de capacités à bien exécuter et plus d’expériences pour mieux réagir. C’est vrai si ces forces se cumulent. Mais elles peuvent se neutraliser ou s’appauvrir dans de nombreuses situations (réticence à s’exprimer, actions qui s’opposent…).
En bref, si 1 sera toujours 1, on observe que 1+1 peut faire 1,2 ou 3 selon l’organisation.
On sait qu’un service ou une communauté doit se méfier des « brillant jerks » (collaborateurs compétents avec une mauvaise attitude). Le « brillant jerk » permet d’aller vite, mais pas forcément très loin. Une entreprise ne doit pas se voir comme une accumulation de « talents », mais comme une organisation cherchant à avancer dans une même direction.
D’où l’importance de la notion d’intelligence collective. L’intelligence collective désigne la capacité d’une communauté à faire converger intelligence et connaissances pour avancer vers un but commun.
La qualité d’une organisation ne se mesure pas à la qualité de ses membres mais surtout à la qualité des connexions entre eux. Elle permet d’optimiser l’intelligence collective.
C’est ce constat que démontrait une étude scientifique menée en 2010 par le MIT et Carnegie Mellon sur le QI du groupe. Cette étude mettait en avant l’importance de l’intelligence émotionnelle, la capacité à percevoir les émotions chez les autres. Et le constat est qu’elle est généralement plus forte lorsque le groupe comprend des femmes. Une autre étude autrichienne de 2021 montrait que c’est surtout vrai pour les femmes de moins de 35 ans qui ont une sensibilité sociale plus forte.
À l’inverse un patron égocentrique peut limiter la richesse du groupe et amoindrir l’intelligence collective comme la montrait une autre étude de 2018 de la Harvard Business Review.
Créer du lien entre les individus
Les entreprises constituées de plus de jeunes (plus habitués à donner leur avis) et de plus de femmes (plus d’intelligence émotionnelle) ont d’ailleurs tendance à mieux performer. On peut rajouter que l’hétérogénéité des profils est de nature à multiplier les points de vue pour enrichir les débats internes et mieux comprendre ses clients.
Les généralisations sont toujours simplificatrices mais elles sous-tendent une réalité qu’une entreprise cherchant à d’optimiser ne peut ignorer. Cela conduit les dirigeants à chercher le bon équilibre entre une culture d’entreprise homogène et des profils différents mais complémentaires.
Il est donc important pour un dirigeant de s’assurer de la qualité de ces liens entre les individus, de la cohérence de son système managerial et de la diversité de ses recrutements/promotions.
Ce sont quelques clés pour développer les connexions entre les membres du groupe et donc libérer le potentiel de l’entreprise.
Par Laurent Darmon