À première vue, les achats et l’innovation n’avancent pas toujours au même rythme. Les premiers sécurisent, contractualisent, évaluent les risques. La seconde teste, pivote, accélère. C’est précisément cette tension que le groupe Crédit Agricole a choisi de mettre sur la table le 18 juin à VivaTech. Comment faire des achats un levier d’innovation et de soutien aux start-up françaises et européennes ?

Le sujet arrive à un moment charnière. Les grands groupes cherchent à réduire certaines dépendances technologiques vis-à-vis des grands éditeurs américains, tout en accélérant sur des domaines stratégiques tels que l’intelligence artificielle, la confiance numérique, la cybersécurité ou la finance tokenisée. De leur côté, les start-up ont besoin de contractualiser avec de grands comptes pour passer à l’échelle. L’envie est donc là. Mais, dans les faits, beaucoup de collaborations restent bloquées au stade de l’expérimentation.

Deux cultures à faire dialoguer

Juliette Du Mesnil, responsable innovation de Crédit Agricole SA, explique le paradoxe : « 90 % des grands groupes considèrent largement que travailler avec des start-up est stratégique, 75 % des start-up souhaitent elles aussi collaborer avec eux, 5 % des projets seulement aboutissent réellement à grande échelle ». Autrement dit : si les intentions sont fortes et les besoins réels, le passage du POC à l’industrialisation reste compliqué.

Pour Bertrand Chevallier, directeur des achats groupe de Crédit Agricole SA, cette capacité à collaborer est pourtant un levier majeur de transformation. Le Groupe consacre chaque année plusieurs milliards d’euros à ses fournisseurs, dont une part importante aux technologies, à l’informatique et aux télécommunications. « Dans le passé, on se reposait beaucoup sur la capacité d’innovation des grands groupes technologiques. Désormais, on regarde de près l’écosystème des start-up et des scale-up qui ont souvent un temps d’avance ».

L’enjeu n’est donc pas seulement de soutenir économiquement un écosystème technologique mais bien de rester au contact des technologies utiles aux métiers. Ne pas regarder ce qui se crée du côté des jeunes pousses reviendrait à passer à côté de nombreuses opportunités. 

Budget, contrat et KPI pour ne pas se contenter du POC « pour voir »

Faire travailler une banque et une start-up suppose toutefois de reconnaître leurs différences. Laurent Darmon, directeur innovation et nouvelles activités du Crédit Agricole, insiste sur l’écart de temporalité. « Pour un grand groupe, mener un projet en huit mois peut sembler rapide. Pour une jeune entreprise financée sur dix-huit ou vingt-quatre mois, ce délai pèse déjà très lourd. »

D’où l’importance de poser des règles du jeu dès le départ avec trois prérequis : un budget, un contrat et des indicateurs de succès. Le POC gratuit ou lancé « un peu pour voir » est rarement une bonne idée. S’il n’est pas payé, il n’engage pas suffisamment le grand groupe. S’il n’a pas d’objectifs clairs, il ne permet pas de mesurer son succès. Et sans cadre contractuel, la confiance demeure fragile.

C’est cette approche qui rend le rôle des achats si déterminant. Comme l’explique Bertrand Chevalier, un cahier des charges, un contrat, et des objectifs de succès doivent être traduits en processus clairs et réalisables pour toutes les parties. C’est tout l’enjeu de l’engagement de Crédit Agricole SA dans le cadre du programme DAPI, pour « Directions achats pour l’innovation », porté par Bpifrance.

Structurer sans ralentir

Si le diagnostic réalisé dans ce cadre montrait bien que le groupe Crédit Agricole dispose d’une base structurée avec une direction de l’innovation, Les Villages by CA, La Fabrique by CA et des liens solides avec plusieurs directions achats l’objectif était d’aller plus loin pour mieux coordonner, outiller, et diffuser. Une communauté d’experts pluridisciplinaires et issus d’entités variées (innovation, achats, IT, juridique, risque, conformité, …) se sont mobilisées pour formaliser un kit commun : une démarche, des réflexes et des points d’attention, tel que la sollicitation de la direction de l’innovation pour un éclairage sur une start-up ou une technologie. L’enjeu n’est pas d’ajouter un filtre de plus, mais de capitaliser sur l’expérience. 

Une coordination est plus importante dans un groupe décentralisé où chaque entité dispose d’une large autonomie. Si une filiale identifie une technologie prometteuse, tout le groupe doit pouvoir en tirer parti.

Des collaborations bien concrètes

Les réalisations récentes montrent que le sujet n’a rien de théorique. Le Groupe travaille par exemple avec Prisme.ai sur des chatbots IA à destination des collaborateurs. Ou ID Protect qui permet de prévenir une personne lorsque sa pièce d’identité est utilisée. MiTrust intervient aussi dans les parcours KYC  pour recueillir des données clients authentiques issues de sources fiables.

Autre exemple avec Quideos. La startup développe des solutions de couverture du risque sur les prix agricoles. L’objectif est d’aider des agriculteurs confrontés à des charges fixes, mais à des prix de vente parfois volatils, à sécuriser une partie de leurs revenus. Pour le Crédit Agricole, l’intérêt est double : accompagner une innovation utile et soutenir un secteur au cœur de son histoire.

Souvent, la Fabrique by CA joue alors un rôle d’interface. « Le Start-up Studio du groupe ne sert pas seulement à créer des entreprises, il peut aider à ‘hybrider’ une solution extérieure avec les besoins internes, en traduisant une technologie prometteuse en usage bancaire réel », précise Laurent Darmon.

L’IA, test grandeur nature

Sans surprise, l’intelligence artificielle concentre une grande partie des enjeux actuels. Comme le rappelle Laurent Darmon,  le sujet touche à la productivité, mais aussi à la souveraineté, à la sécurité, à la confiance et aux coûts. Début juin, le Crédit Agricole a annoncé la création d’une entreprise dédiée à l’IA, dotée de 500 millions d’euros de capital sur trois ans. Derrière ce signal, la volonté semble claire : structurer les usages, mutualiser les efforts et nouer des accords de long terme.

Pour les achats, l’IA est aussi un sujet de vigilance. Les prix actuels peuvent sembler attractifs, mais rien ne garantit qu’ils le resteront. Les coûts d’usage, notamment liés aux tokens, peuvent évoluer vite. D’où l’importance de sécuriser les relations avec les fournisseurs stratégiques et de limiter les dépendances.

C’est là que la notion d’autonomie stratégique prend tout son sens. Lorsque certaines technologies sont déjà profondément intégrées aux systèmes, il ne s’agit pas forcément de rompre brutalement avec l’existant mais de diversifier les options, avec – lorsque c’est possible – une alternative européenne. Acheter de l’innovation, ce n’est donc pas seulement choisir une solution. C’est organiser une dépendance acceptable, créer des alternatives et garder la capacité de décider demain.