Directeur de la Transformation technologique de Crédit Agricole S.A. depuis juin 2025, Olivier Biton défend une vision assumée de l’autonomie stratégique assez loin des discours préconçus sur la souveraineté numérique. Pour lui, l’Europe ne doit pas chercher à imiter ce qu’elle n’a pas les moyens de reproduire, mais inventer un chemin différent : plus sobre, plus efficace, ancré dans ses valeurs. Un entretien sans détour sur l’IA, la résilience et les dépendances technologiques.

Quand on parle d’innovation aujourd’hui chez Crédit Agricole S.A., de quoi parle-t-on exactement ?

L’un des défis auquel je crois profondément, c’est de ne jamais enfermer l’innovation dans une case. Il existe des structures, comme La Fabrique by CA, dont le rôle est de lancer et développer de nouvelles initiatives. Mais dans un groupe comme le Crédit Agricole, cantonner l’innovation à une seule entité serait une erreur. La force de ce groupe décentralisé est précisément d’incarner l’innovation sous tous ses angles. Chaque métier a la responsabilité d’être innovant sur son propre périmètre. Pour rester compétitifs, nous devons tous être en veille sur ce qui se passe sur le marché. 

Comment gérez-vous la multiplicité des besoins technologiques dans un groupe aussi vaste ?

On ne les gère pas de manière centralisée, c’est d’ailleurs la force du modèle. On essaie en revanche de faire circuler un maximum d’informations. Il faut donc distinguer « gérer » au sens de contraindre, de « gérer » au sens de fédérer. La gouvernance du Groupe crée naturellement la fluidité nécessaire à la circulation de l’information, avec un croisement permanent des regards entre filiales de Crédit Agricole SA et Caisses régionales. Rien que cela favorise le partage d’idées et l’accélération des initiatives. 

La question de la souveraineté numérique est très présente dans les discours actuels. Comment la percevez-vous ?

Je me méfie du terme « souveraineté », difficilement applicable en matière de technologie et qui plus est à un Groupe mondial. Je préfère donc parler d’autonomie stratégique : avons-nous la capacité de maîtriser nos dépendances, en particulier technologiques ? La réponse est oui, dans certaines limites. Lorsque certains outils n’existent pas dans des écosystèmes européens, nous les achetons ailleurs mais nous voulons amplifier notre fléchage vers les technologies européennes. Dans tous les cas, il est important de maintenir de la concurrence et notre capacité à changer de solutions. Sur la technologie, nous pouvons décider de modèles de déploiements à notre main, avec la garantie qu’aucune coupure ne soit possible dans un horizon de temps choisi. Cela nous laisse le temps d’anticiper. La situation actuelle appelle à une vigilance particulière, la bonne nouvelle c’est que nous avons toujours gardé une forte capacité d’autonomie technologique jusqu’aux infrastructures.

Beaucoup d’entreprises affirment ne pas pouvoir quitter les grandes plateformes américaines. Quelle est votre lecture ?

Je suis mesuré. Il est évident que l’avenir sera hybride entre solutions européennes et extra-européennes, et entre clouds privés, de confiance et publics. Ce qui me dérange, c’est de s’engager sans savoir ce à quoi on renonce, pour quels motifs, avec quelles voies de sortie et en combien de temps. La temporalité est fondamentale dans le monde des technologies. Dire « je peux sortir » ne signifie pas la même chose selon que cela prend deux semaines ou trois ans. 

Réduire le débat sur la souveraineté à la crainte qu’une personne, quelque part, appuie arbitrairement sur un bouton qui coupe le service est une erreur. La peur fait faire des choix « court-termistes » qui fluctuent à mesure que le contexte politique change. 

De notre côté nous avons décidé il y a sept ans de réinvestir dans notre propre infrastructure de façon parfaitement réfléchie. La situation géopolitique était toute autre, mais déjà à l’époque, nous observions certains prestataires adopter des comportements très agressifs tels que des augmentations de prix massives et l’installation délibérée de phénomènes de dépendance sans apport de valeur supplémentaire.

C’est donc une décision économique avant d’être politique ?

Disons que la vraie motivation, c’est la performance durable et la maîtrise de nos dépendances, donc de nos coûts et dans certains scénarios de notre capacité à opérer tout simplement. Nos racines sont européennes, c’est pourquoi nous voulons également mieux contribuer au développement des entreprises technologiques européennes. 

Sur l’IA, comment faites-vous la distinction entre l’expérimental et l’utile ?

Il n’y a aucune raison de traiter l’IA différemment du reste de nos initiatives. Tout le monde parle aujourd’hui de temps gagné et de déduction des charges. C’est un angle prometteur, à condition de l’évaluer sur le vrai coût futur de l’IA, y compris ses externalités, pas sur les prix actuels pratiqués par des acteurs qui sont encore en phase de conquête. La question de la création de valeur et de son pilotage est donc centrale. Il ne faut pas faire les choses parce qu’elles sont à la mode, mais parce qu’on sait quelle valeur on crée pour le business.

L’IA va-t-elle profondément transformer les métiers ?

Je ne me permettrais pas de prédire une catastrophe sur nos sociétés, ni qu’elle n’aura aucun impact. Nous devons trouver le juste équilibre entre ces nouvelles capacités technologiques et la place de l’humain. Il faut arrêter de parler de l’IA comme si nous allions subir une force extérieure incontrôlable. Les impacts sur notre façon de travailler sont réels, mais c’est à nous de décider comment on se l’approprie et de créer de la valeur différenciante en l’utilisant. 

Comment une grande banque comme le Crédit Agricole reste-t-elle agile face à des startups qui, parfois, s’affranchissent plus facilement des contraintes réglementaires ?

C’est évidemment un défi permanent. Mais nous avons aussi la chance de construire sur le moyen et long terme. Le risque serait de tomber dans le biais inverse et ne rien faire sous prétexte des contraintes réglementaires. Comparé aux startups, nous devons accepter quelques délais supplémentaires au démarrage, mais en étant très proactifs et en sachant exactement où nous allons. Nous avons un contrat de confiance avec nos clients qui est inarbitrable. Nous ne mettrons pas leurs données en danger parce que d’autres le font. La vraie question, c’est quelle valeur singulière nous inventons avec la technologie – une valeur qui n’est pas celle des startups, et qui correspond à ce que nous sommes.

Pensez-vous que l’Europe peut encore bâtir des champions technologiques ?

Il n’y a aucun doute. L’enjeu actuel est selon moi de comprendre que derrière la performance des modèles d’IA, il y a un sujet d’accès à la puissance de calcul. Dans deux ou trois ans, ceux qui feront le marché seront peut-être ceux qui maîtrisent cette infrastructure sous-jacente, pas seulement ceux qui maîtrisent les modèles. L’Europe a une vraie carte à jouer sur la frugalité et l’efficacité : des architectures plus sobres, plus soutenables économiquement, avec des alternatives aux GPU, des processeurs optimisés. Il y a une capacité d’ingénierie remarquable en Europe sur ces sujets que nous n’avons peut-être pas suffisamment mise à notre service jusqu’ici.

Quels sont vos principaux points d’inquiétude ?

Mon premier point de vigilance, c’est l’inconstance stratégique. Si on fait de grosses inflexions sous l’effet de la peur, sans une vision de long terme et une exigence de performance, on risque de faire machine arrière cinq ans plus tard. C’est pourquoi j’insiste pour qu’on parle moins de « souveraineté » et davantage d’autonomie stratégique, de performance durable et de développement de l’écosystème européen. D’ailleurs quand on remonte la question d’autonomie stratégique au niveau de l’Europe, une priorité absolue est de développer des solutions de sécurité européennes, dans lesquelles nous avons une garantie d’alignement des valeurs à long terme. 

Comment abordez-vous ces enjeux avec les autres acteurs du marché ?

Nous parlons avec l’ensemble de l’écosystème car c’est un sujet au cœur de l’actualité des entreprises et des écosystèmes politiques. Ma conviction est que cela se jouera en collectif. Le privé doit flécher davantage ses dépenses informatiques vers les acteurs européens, le public doit quant à lui montrer l’exemple et faciliter ces investissements.

En résumé, quel est le message que vous souhaitez faire passer aux tenants de la souveraineté ?

L’idée qui doit faire son chemin, c’est que faire plus sobre et plus efficace dans des valeurs européennes, ce n’est pas faire moins bien. Si on essaie d’imiter à l’identique ce que font les grandes plateformes américaines, avec moins de moyens et plus de contraintes réglementaires, cela ne marchera pas. Si on abandonne la performance au motif de la souveraineté ça ne marchera pas non plus face à nos concurrents. Il nous faut atteindre des objectifs similaires par des chemins différents, et assumer fièrement ces choix. 

Avec WE DEMAIN